В новом выпуске «Вестника АРТ» мы докажем, что мотивация персонала – это не всегда панацея от всех проблем и поделимся действенными методами стимулирования сотрудников торгового зала, если, это все-таки необходимо.
«Бывает, что у сотрудников снижается мотивация из-за падения продаж и невыполнения планов. И тут дело может быть вовсе не в продавцах и их отношении к работе. Возможно, не совсем корректны сами планы», — отмечает генеральный директор «АРТ» Юлия Вешнякова.
Часто управленцы работают именно с последствиями, в то время, когда нужно устранять проблему на корню. «Прежде чем думать о мотивации сотрудников, нужно для начала найти причину снижения выручки», — добавляет Юлия Вешнякова.
Иногда снижение выручки происходит, например, из-за низкой посещаемости магазина. И в этом случае можно сколько угодно мотивировать торговый персонал, но все будет безрезультатно.
«Мотивация персонала не решит проблему отсутствия трафика. Здесь нужно задуматься о том, как привлечь покупателей в ваш магазин», — говорит Наталья Миннигалимова, руководитель департамента бизнес-образования «АРТ».
Розничный бизнес как живой организм, и снижение выручки может быть лишь одним из симптомов болезни. Катализаторы недуга могут быть совершено разные, поэтому прежде чем предпринимать активные попытки мотивации персонала, сперва сделайте тщательный анализ проблемы.
Вопросом о мотивации персонала следует задаваться всегда, а не только в моменты проблем в компании.
«Чаще всего персонал просто предоставлен сам себе. Когда все хорошо, мы не обращаем на его работу пристального внимания, но как только возникают сбои, мы лихорадочно начинаем что-то предпринимать», — говорит директор компании «АРТ» Юлия Вешнякова.
Работать с сотрудниками торгового зала и мотивировать их нужно постоянно. Существует два известных пути: мотивация материальная и нематериальная. К материальной можно отнести премии, сертификаты в салон красоты и другие подарки от компании. Нематериальный способ включает в себя такие факторы, как внимание руководства, атмосфера внутри коллектива, ассортимент, который продают сотрудники, рабочее место.
Ирина Найпак, управляющий директор федеральной сети Indever в качестве материальной мотивации приводит в пример бонусную схему, которая используется в ее компании:
«У наших менеджеров есть оклад и бонусная схема. Премия зависит от выполнения трех важнейших KPI для нашей компании: количество принятых заказов; сумма полученных денег; процент клиентов, который к нам возвращается. Продают в Indever все. Мы клиентоориентированная компания, и большинство наших сотрудников работают с заказчиками. Поскольку у нас не стандартный ритейл, а индивидуальный пошив, мы не говорим о том, что мы продаем какое-то изделие, мы продаем, скорее, услугу. В нашей бонусной схеме заложено денежное поощрение за выполнение всех KPI. Люди не могут работать только за идею».
Материальная мотивация, безусловно, действенный инструмент, но не всегда приемлемый в той или иной ситуации. Например, при снижении выручки мотивировать персонал рублем может быть очень проблематично.
«По моему твердому убеждению, ни одна компания не добьется реального коммерческого успеха, если сотрудника, кроме зарплаты, больше ничего в ней не держит. Когда человек получает определенные деньги, их всегда мало. Аппетит растет в геометрической прогрессии с ростом дохода. Большее денежное вознаграждение уже не приносит морального удовлетворения. А оценивать его труд с каждым месяцем все выше и выше в денежном выражении — тупиковый путь для любого бизнеса», — добавляет Ирина Найпак.
«Очень важно общаться с сотрудниками, рассказывать об обстановке в компании, предоставлять им возможность обсуждать рабочие вопросы и обмениваться мнениями с коллегами. Это ничего не стоит в денежном выражении, но работает не хуже материальной мотивации», — соглашается с Ириной генеральный директор компании «АРТ» Юлия Вешнякова.
Рассматривать способы нематериальной мотивации персонала, если этого не происходит на постоянной основе, приходится в период упадка финансовых показателей. Чтобы точно определить, как именно нужно мотивировать персонал в трудный период, к вопросу следует подходить с точки зрения индивидуальной математики. Наталья Миннигалимова предлагает в первую очередь обратить внимание на показатели выполнения личных планов сотрудников.
«Снижение выручки — это математическая проблема. У нас есть формула продаж, где есть товарооборот, конверсия, стоимость среднего чека, которая, в свою очередь, состоит из комплексности и средней стоимости за единицу. Я бы первым делом посмотрела на личные планы — выставляются ли они, а если выставляются, то как выполняются. Нужно посмотреть на расстановку сил среди продавцов, понять, кто реально работает», — говорит Наталья.
«Чтобы правильно мотивировать персонал, важно рассматривать каждого сотрудника в отдельности. Мотивация может быть у всех разной. Есть общие правила, тем не менее важен индивидуальный подход», — соглашается с коллегой Юлия Вешнякова.
Иногда продавец просто не знает, как подойти к покупателю с предложением, не понимает, что делать в торговом зале. В таком случае отличной мотивацией будут обучающие тренинги для персонала. «Когда персонал выходит в зал и не понимает, как он может повлиять на ситуацию, это само по себе является серьезной демотивацией», — говорит Юлия Вешнякова.
«Мы отправляем людей в головной офис нашего партнера в Голландии на обучение. Они рассказывают о новых тенденциях в формировании коллекций, о том, что будет происходить в индивидуальном пошиве мужского костюма в будущем сезоне, знакомят с последними разработками европейских технологов. Мы отправляем менеджеров на тренинги по продажам, семинары по личностному росту, ораторскому искусству», — говорит Ирина Найпак.
Наталья Миннигалимова также советует уделять должное внимание обучению персонала и в качестве примера привела реальную ситуацию из своей профессиональной практики:
«Однажды я захожу в магазин наших клиентов и вижу, что два продавца просто сидят на кассе и ничего не делают. По запросу они, конечно, обслуживают, но сами совсем не подходят. Как выяснилось позже, одна из них просто ленится, а другая не проходила обучения и не знает, как подходить к клиентам. Я ей все объяснила и попросила обращаться ко всем посетителям с одной фразой: „У нас новая коллекция, если хотите, я вам ее покажу“. В этот день она продала больше, чем за все остальные».
Важно обучать торговый персонал общению с клиентами, основам стилистики, объяснять, как те или иные действия влияют на благосостояние компании в целом и бюджет сотрудников в частности.
Некоторых сотрудников невозможно замотивировать и вдохновить на работу тренингом или поездкой на обучение. Ленивых сотрудников можно превратить в эффективных только постоянным контролем руководителя.
«Ленивые сотрудники мотивируются частым присутствием руководителя в зале. Классика жанра: продавцы делают что угодно, а администратор сидит у себя в кабинете и смотрит в мобильный телефон. Несмотря на то что формально он на месте, реально его в зале нет, и продавцы предоставлены сами себе. Работая в свое время в „Снежной Королеве“, мы отказались от кабинета администратора. Ему были выделены отдельный компьютер и отдельное место на кассовой стойке. Это возымело большой эффект», — говорит Наталья Миннигалимова.
В мотивации торгового персонала не последнюю роль играет качество работы управляющих: насколько они способны повлиять на KPI и эффективную работу продавцов-консультантов. Если присутствие в зале администратора ничего не меняет, возможно, стоит заменить специалиста на этой позиции.
Подводя итоги, еще раз отметим важность постоянной мотивации персонала. Разговаривайте с сотрудниками торгового зала, обучайте их и следите за их личными показателями. Кроме того, стимулирование сотрудников торгового зала не всегда помогает улучшить положение дел. Важно разобраться в истинной причине проблемы и начать устранять именно ее, а не вытекающие последствия.
